华侨城身为文旅地产中的大型企业，它的酒店业务正朝着从配角渐渐转变为自主品牌进行打造的进程发展，而朝着这个方向实施的这条道路充满着机会，其同时在各个方面也到处都布满着挑战，。
酒店业务的角色转变
过往，华侨城的酒店主要为文旅项目配套装置，借由跟国际品牌协作予以运营。这般模式能够急速得以起始，不过利润范畴受限，品牌掌控权亦非归自身所持有。伴随集团于全国布置了60多家酒店，规模效应初步呈现，发展自有品牌被纳入议程。
华侨城旗下存有“嘉途”等诸如此类品牌，这展现出了这般转变，这些品牌已不再单纯只是为人们提供住宿服务的地方，而是被赋予了一项全新使命，即传递出“探索乐趣”以及“工匠精神”，此情况标志性地显示出华侨城期望酒店能在此基础上，从原本仅作为配套的角色，成功升级转变为一个具备单独盈利能力的板块，同时成为一个品牌进行展示的窗口 。
自创品牌的探索之路
进行自有品牌的创建可不是一件简单的事儿，华侨城走上了从文化主题酒店着手介入的道路，很多它的酒店，都和具体的文旅项目有着深度的关联绑定，像拉美文化主题酒店，就跟项目整体在文化调性这方面是相契合的，如此一来，酒店自然而然地带有非常鲜明的IP特性，躲开了因同质化而产生的竞争 。
这种被称作“项目共生”的模式，使得自营酒店能够快速凭借项目所具有的影响力去开拓市场，它对在初始阶段清晰地确定品牌定位有所帮助，借助独特的文化体验来吸引特定的客群，为搭建更为丰富的品牌矩阵奠定了第一块基石。
文旅地产模式的支撑与制约
华侨城酒店业务得以发展，深深依靠其独有的“文旅 + 地产 + 小镇”模式。小镇以及主题公园项目在全国分布，为酒店给予了稳定的客源与落地场景。这种协同效应是诸多纯酒店集团所没有的竞争优势。
那么，这种依存同样演变成双刃剑，当地产领域增速减缓，文旅项目开发周期延长之际，酒店的新建以及扩张规划也会跟着推迟，酒店身为重资产业务，在集团整体营收承受压力之时，其资金投入以及扩张速率难免遭受影响。
人才短缺的现实困境
要打造出成功的品牌矩阵，那是离不开专业的酒店管理团队的。然而行业数据表明，那些最为优秀的酒店职业经理人，多数都流向了国际的或国内的头部酒店集团，地产系酒店集团的吸引力是很有限的。华侨城身为央企，在市场化薪酬以及职业发展空间方面，或许会面临挑战。
要是缺少顶尖的运营人才，缺少顶尖的品牌人才，还缺少顶尖的营销人才，那么这将会径直对酒店的服务质量形成影响而且会对酒店的盈利能力造成影响。怎样去吸引专业的团队，怎样去留住该专业团队，这成了华侨城能不能把品牌蓝图转变为市场成功的关键所在，而这相比硬件投入来讲是更加迫切的。
与行业标杆的差距对比
常常被看作是地产集团搞酒店的标杆的是万达酒店的发展，它的成功之处在于很早的时候就确定了明晰的品牌分层战略，并且构建起了相对独立的酒店建设以及管理体系，万达酒店生态在建设思维方面更加具备系统性，在品牌市场化程度方面更高 。
相比起来，华侨城酒店的业务会更为分散些，和地产项目的捆绑程度更深，品牌独立性稍弱。若要从“配套”切实成长为具备市场竞争力的品牌集群，华侨城就得拥有更专业的品牌化运作以及更灵活的决策机制。
未来发展的路径思考
对华侨城来讲，往后的途径或许在于均衡“协同”跟“独立”。其一，持续深入挖掘文旅项目独具的文化，塑造无法临摹的主题酒店感受，这是它的关键优势。其二，同样要在运营、管理以及品牌建设方面提高专业化水准。
可不可以构建起一套兼具华侨城文旅特色，而又吻合现代酒店业管理规律的服务以及盈利模式，这会决定其酒店板块的上限。这要求集团在战略资源分配方面，赋予酒店业务更具独立性的发展空间。
按您的想法，具备强大文旅资源的地产集团当中，开展酒店业务之际，最强有力的优势究竟是什么呢？而最亟待补足强化的短板又是存在于哪些方面呢？热忱欢迎于评论区域分享您个人的独到见解。
